Zelfsturing

Frederic Laloux stelt in zijn pleidooi voor het opnieuw uitvinden van organisaties dat de klassieke manieren van organiseren niet meer voldoen aan de eisen van deze tijd. Er is iets mis met de manier waarop we ons organiseren als uit onderzoek van Gallup (2013) blijkt dat slechts 13 procent van de medewerkers zich betrokken voelt bij hun werk. Hij pleit voor een nieuwe manier van organiseren die beter aansluit bij wat hij noemt een “cyaan” wereldbeeld (naar het kleurenschema wat hij leent van Ken Wilber die de fasen van menselijke ontwikkeling aanduidt met kleuren). In dit cyaan wereldbeeld “wordt de wereld niet gezien als vaststaand of als een machine. In plaats daarvan wordt de wereld opgevat als een plek waar we een roeping hebben om onze ware eigenheid te ontdekken en te ontwikkelen, om ons unieke potentieel te ontvouwen, om de talenten die we hebben meegekregen, aan te spreken. […] Mensen die het cyane perspectief omarmen, leren afstand te nemen van vooropgestelde ideeën over wat ze zouden moeten zijn […].” Laloux heeft onderzoek gedaan naar organisaties die volgens dergelijke principes organiseren. Daarin staan begrippen als zelforganisatie, zelfsturing en waarderen van wat er is centraal.

Een van de cases die Laloux uitgebreid beschrijft is die van Buurtzorg, een thuiszorg organisatie, die georganiseerd is in zelfsturende teams van 10-12 wijkverpleegkundigen zonder manager of teamleider. De casus van Buurtzorg is volgens Laloux een groot succes: negenduizend werknemers – oftewel tweederde van alle wijkverpleegkundigen in Nederland, werken allemaal in teams van 10-12 verpleegkundigen, zonder manager, ondersteund door een “hoofdkantoor” van slechts 28 mensen. Het lijkt inmiddels een dusdanig succes  te zijn dat zelfsturing als concept blind wordt gekopieerd door andere organisaties, waarbij managementlagen worden weggehaald, zonder dat de andere achterliggende principes goed worden doorgevoerd. Aandachtig organiseren is niet een kwestie van gedachteloos kopieëren, maar van bewuste keuzes maken in zowel het ontwerp van de organisatie als in de onderliggende principes van leiding(geven) en (aan)sturen. Het is ook een kwestie van groeien en laten ontstaan. De metafoor die past bij een cyane organisatie is die van een levend systeem. Op deze manier ontstaat er een maximale fit met de omgeving, immers, als we dit konden plannen vanachter een tekentafel, past het meer bij het industriële tijdperk dan bij het huidige. Een nuttig onderscheid wat Laloux hier maakt is dat tussen een gecompliceerd systeem – wat weliswaar ingewikkeld is, maar waarvan duidelijk is hoe de onderdelen op elkaar reageren – en een complex systeem – ook ingewikkeld, maar tegelijkertijd op voorhand onduidelijk is wat de gevolgen van bepaalde ingrepen zijn. Een organisatie in een veranderende omgeving is een complex systeem.

Een aantal van de onderliggende principes uit het onderzoek van Laloux zijn: zelfsturing, gespreide bevoegdheden en collectieve intelligentie. Zelfsturing vereist een krachtige besluitvormingsprocedure. Bij Laloux heet deze de adviesmethode: iedereen kan over alles een besluit nemen, maar men moet eerst advies inwinnen bij mensen die ervaring hebben en bij mensen die er wezenlijk mee te maken hebben, die met het besluit zullen moeten leven. Robertson (Holacracy) werkt een meer geavanceerde werkwijze uit, waarin mandaten en bevoegdheden duidelijker begrensd worden. Zie meer in de post over Holacracy | Robertson. Een dergelijke manier van organiseren heeft consequenties voor onder andere de structuur (geen management functies), beloningen (op basis van een eigen voorstel aan een roulerend salarispanel met vrijwillige collega’s), prestatiemanagement (geen opgelegde targets).

Bronnen

Frederic Laloux, 2016, Reinventing organizations, Uitgeverij Lannoo