Governance | Holacracy – Robertson

In Holacracy  (Robertson) is er een duidelijk governance proces voor het up-to-date  houden van de rollen: op gezette tijden (bijvoorbeeld elke twee weken) houd elk organisatie onderdeel (in Holacracy: cirkel) een governance meeting om de onderlinge verhoudingen tussen de rollen aan te scherpen. Dit gebeurt volgens een vast stramien, waarmee vergaande bemoeienis buiten de eigen rol wordt afgebakend – het Integrative Decision Making proces. Dit proces is gericht op het oplossen van spanningen die een specifieke rol ervaart. Degene die een spanning inbrengt, wordt verwacht met een voorstel te komen om dit op te lossen. Dit voorstel wordt aangenomen tenzij er geldige bezwaren zijn. Een bezwaar is alleen geldig als:

a. het doel van de cirkel in gevaar komt als het bezwaar niet wordt aangepakt, en
b. het bezwaar wordt gecreëerd door het aannemen van het desbetreffende voorstel (i.e. het was niet een al bestaand bezwaar), en
c. het bezwaar wordt gestaafd door bestaande gegevens of – als het om een voorspelling gaat – er zijn onvoldoende mogelijkheden voor tijdig bijsturen als het voorstel zou worden ingevoerd, en
d. het voorstel beperkt de rol van degene die het bezwaar indient.

Als er wel geldige bezwaren zijn, gaat men op zoek naar een nieuw voorstel wat zowel de oorspronkelijke spanning als het genoemde bezwaar adresseert. Dit nieuwe voorstel wordt vervolgens weer getoetst op bezwaren.

De kracht van deze manier van aanpassen van de governance is dat het gebaseerd is op stap voor stap aanpassen, aan de hand van daadwerkelijke spanningen die mensen in hun rol ervaren. Dit voorkomt een verlammende werking die uitgaat van aanpakken die alle problemen in 1 keer willen oplossen, maar door de afstand tot het daadwerkelijke probleem blijven hangen in concepten.

Tactical meetings (over de operatie / alledaagse gang van zaken) verlopen ook volgens een vast stramien. De agenda wordt opgebouwd rondom issues, waarbij de verschillende rollen duidelijk moeten aangeven wat ze nodig hebben van anderen om verder te kunnen. Waar dit een wijziging betreft van bestaande rollen, wordt het specifieke issue verwezen naar een governance meeting om daar af te handelen volgens het proces van Integrative Decision Making.

De kracht van Holacracy zit ‘m in de voortdurende reflectie op een transparante aanpassing van onderlinge verhoudingen tussen rollen en het stap voor stap aanpakken en verbeteren, vooral gericht op het oplossen van daadwerkelijke spanningen die mensen in hun rol ervaren. Duidelijke rollen en mandaten zijn gebaseerd op de aanname dat een persoon in een bepaalde rol geacht wordt beslissingen te kunnen nemen over wat er op dat niveau in de organisatie nodig is. Transparante governance maakt organisatie politiek ook overbodig en de strategie in Holacracy geeft richting (prioriteiten), zonder zichzelf te verliezen in het opstellen van voorspellingen. In de praktijk blijkt dat Holacracy in organisaties waar dit succesvol wordt toegepast, leidt tot minder, maar vooral effectiever vergaderen.

Een organisatie die op een dergelijke manier de governance organiseert, past zich continu aan aan op basis van interne spanningen, maar ook op basis van spanningen die verantwoordelijken voelen in de buitenwereld. Het op deze manier gaandeweg ontdekken en ontwikkelen van oplossingen voor deze spanningen vind ik een mooie en vooral meer concrete nadere invulling van Laloux’ “aanvoelen en inspelen en luisteren naar waar de organisatie naartoe wil”.

Bronnen

Brian Robertson, 2015, Holacracy, Henry Holt & Co.