Factsheet werkgeluk

42% van alle ziekteverzuim is werkgerelateerd. Meer dan de helft daarvan komt voort uit psychosociale arbeidsbelasting (werkdruk, werkstress, pesten, seksuele intimidatie en agressie en geweld). Bron:www.monitorarbeid.tno.nl Arbobalans 2016

Gelukkige werknemers zijn twee keer zo productief als ongelukkige werknemers. Bovendien is het ziekteverzuim tien keer minder dan dat van ongelukkige werknemers. En ze blijven vijf keer langer bij de organisatie. Bron: onderzoek door iOpener Institute (Jessica Pryce-Jones)

Klik hier om de factsheet werkgeluk te openen.

 

Zelfsturing

Frederic Laloux stelt in zijn pleidooi voor het opnieuw uitvinden van organisaties dat de klassieke manieren van organiseren niet meer voldoen aan de eisen van deze tijd. Er is iets mis met de manier waarop we ons organiseren als uit onderzoek van Gallup (2013) blijkt dat slechts 13 procent van de medewerkers zich betrokken voelt bij hun werk. Hij pleit voor een nieuwe manier van organiseren die beter aansluit bij wat hij noemt een “cyaan” wereldbeeld (naar het kleurenschema wat hij leent van Ken Wilber die de fasen van menselijke ontwikkeling aanduidt met kleuren). In dit cyaan wereldbeeld “wordt de wereld niet gezien als vaststaand of als een machine. In plaats daarvan wordt de wereld opgevat als een plek waar we een roeping hebben om onze ware eigenheid te ontdekken en te ontwikkelen, om ons unieke potentieel te ontvouwen, om de talenten die we hebben meegekregen, aan te spreken. […] Mensen die het cyane perspectief omarmen, leren afstand te nemen van vooropgestelde ideeën over wat ze zouden moeten zijn […].” Laloux heeft onderzoek gedaan naar organisaties die volgens dergelijke principes organiseren. Daarin staan begrippen als zelforganisatie, zelfsturing en waarderen van wat er is centraal.

Een van de cases die Laloux uitgebreid beschrijft is die van Buurtzorg, een thuiszorg organisatie, die georganiseerd is in zelfsturende teams van 10-12 wijkverpleegkundigen zonder manager of teamleider. De casus van Buurtzorg is volgens Laloux een groot succes: negenduizend werknemers – oftewel tweederde van alle wijkverpleegkundigen in Nederland, werken allemaal in teams van 10-12 verpleegkundigen, zonder manager, ondersteund door een “hoofdkantoor” van slechts 28 mensen. Het lijkt inmiddels een dusdanig succes  te zijn dat zelfsturing als concept blind wordt gekopieerd door andere organisaties, waarbij managementlagen worden weggehaald, zonder dat de andere achterliggende principes goed worden doorgevoerd. Aandachtig organiseren is niet een kwestie van gedachteloos kopieëren, maar van bewuste keuzes maken in zowel het ontwerp van de organisatie als in de onderliggende principes van leiding(geven) en (aan)sturen. Het is ook een kwestie van groeien en laten ontstaan. De metafoor die past bij een cyane organisatie is die van een levend systeem. Op deze manier ontstaat er een maximale fit met de omgeving, immers, als we dit konden plannen vanachter een tekentafel, past het meer bij het industriële tijdperk dan bij het huidige. Een nuttig onderscheid wat Laloux hier maakt is dat tussen een gecompliceerd systeem – wat weliswaar ingewikkeld is, maar waarvan duidelijk is hoe de onderdelen op elkaar reageren – en een complex systeem – ook ingewikkeld, maar tegelijkertijd op voorhand onduidelijk is wat de gevolgen van bepaalde ingrepen zijn. Een organisatie in een veranderende omgeving is een complex systeem.

Een aantal van de onderliggende principes uit het onderzoek van Laloux zijn: zelfsturing, gespreide bevoegdheden en collectieve intelligentie. Zelfsturing vereist een krachtige besluitvormingsprocedure. Bij Laloux heet deze de adviesmethode: iedereen kan over alles een besluit nemen, maar men moet eerst advies inwinnen bij mensen die ervaring hebben en bij mensen die er wezenlijk mee te maken hebben, die met het besluit zullen moeten leven. Robertson (Holacracy) werkt een meer geavanceerde werkwijze uit, waarin mandaten en bevoegdheden duidelijker begrensd worden. Zie meer in de post over Holacracy | Robertson. Een dergelijke manier van organiseren heeft consequenties voor onder andere de structuur (geen management functies), beloningen (op basis van een eigen voorstel aan een roulerend salarispanel met vrijwillige collega’s), prestatiemanagement (geen opgelegde targets).

Bronnen

Frederic Laloux, 2016, Reinventing organizations, Uitgeverij Lannoo

De automatische piloot van het klassieke managementdenken

de automatische piloot van het klassieke managementdenken

Veel organisaties gaan nog uit van het rationele, planning & control paradigma en de metafoor van de organisatie als (militaire) machine. Hierin gaat men uit van een planbare, kenbare wereld, waarin de organisatie als een goed geoliede machine moet functioneren. Dit wordt veelal afgedwongen door sterk leiderschap en top-down sturing. Dit paradigma is goed bruikbaar in stabiele omgevingen, waarin het speelveld bekend is en de toekomst in grote mate voorspelbaar – het industriële tijdperk. In het huidige – postindustriële tijdperk – is dat perspectief steeds minder bruikbaar door toenemende complexiteit, transparantie, interconnectie, globalisering, economische instabiliteit, uitdagingen op het vlak van klimaat en de druk op ondernemingen om een positieve impact te hebben in de wereld.  Dit dwingt organisaties om zich meer te richten op leren en aanpassingsvermogen dan op voorspellen en plannen.

Nog even los van het strategische belang en de overlevingskansen van een organisatie, denk ik vooral dat vanuit het perspectief van de mensen in de organisatie, de klassieke manier van organiseren niet meer aansluit bij de eisen en wensen van deze tijd. We zullen dus op zoek moeten naar andere, meer aandachtvolle manieren van organiseren.

Ook Goedhart en Van der Steen schrijven daarover: In veel organisaties, maar bijvoorbeeld ook in de wetenschap is nog steeds een groot vertrouwen in rationaliteit en […] materialisme en in de maakbare samenleving. Zij constateren ook een verschuiving van die aandacht. In de wetenschap o.a. door de kwantumtheorie van Planck (“wat je meet, ontstaat daarmee”). Dit stelt de Descartiaanse visie van een objectief meetbare en voorspelbare werkelijkheid ter discussie. Ook Einsteins relativiteitstheorie en de chaostheorie van Lorenz tonen aan dat we de wereld niet met lineaire oorzaak-gevolg logica kunnen begrijpen. Zij bespeuren deze tendens ook in organisatieland: Het lijkt erop dat na […] het machinedenken, het rationele en voorspelbare, de interesse groeit voor het beweeglijke en chaotische. Steeds meer organisaties zoeken naar processen van zelforganisatie, zelfsturing en waarderen van wat er is.

Dit vereist ook een andere manier van leidinggeven en aansturen dan we gewend zijn vanuit de klassieke managementtheorieën, waarin er een afhankelijkheid is van krachtige leiders. Het vereist een andere kijk op leiderschap met als uitgangspunt om iedereen zo krachtig mogelijk te maken / laten zijn. Wanneer alles niet meer samenkomt bij enkele leiders die besluiten moeten nemen, worden deze veel meer vrijgespeeld om andere rollen te spelen waarbij veel meer aandacht gegeven kan worden aan de behoeften binnen en buiten de organisatie en hoe deze daarop kan inspelen. Dit alles doet wel een beroep op het ego van de klassieke leiders; leiders en managers zullen hun identiteit en toegevoegde waarde dan niet meer ontlenen aan beslissende macht, maar meer aan richting geven en zoeken. Dat dit niet vanzelf gaat – zeker waar ego’s in het spel zijn – is duidelijk. Daarom is het van belang dat hierover in de organisatie bewustwording en taal ontwikkeld wordt en het gesprek erover wordt gevoerd, bijvoorbeeld middels management- en leiderschapsprogramma’s.

Bronnen

Frederic Laloux, 2016, Reinventing organizations, Uitgeverij Lannoo

Brian Robertson, 2015, Holacracy, Henry Holt & Co.​

Goedhart, Van der Steen, 2016, Proceskunde – en pleidooi voor werken met aandacht, Kessels en Smit The Learning Company

Reinventing organizations: nadruk op cultuur en compleetheid

In het boek ‘Reinventing organizations’ werkt managementschrijver Laloux zijn visie uit op basis van onderzoek in een aantal vooruitstrevende organisaties. Positieve relaties en cultuur zijn ook daar belangrijke elementen (lees hier meer over de achtergronden van werkgeluk en positieve relaties als een van de bouwstenen).

Hij spreekt niet over compleetheid, maar over heelheid. Hij richt zich bij het begrip heelheid op het organiseren van luisterbereidheid en belangstelling tussen medewerkers. Verder noemt hij onder deze noemer voorbeelden van organisaties waar mensen hun honden of kinderen mee naar het werk nemen (zie ook onder ‘artikelen‘ een artikel over kantoorhonden). wat als effect heeft dat de klassieke professionele dynamiek wordt doorbroken.

Heelheid als principe heeft consequenties voor hoe organisaties mensen aannemen, hoe men afspreekt om met elkaar om te gaan, hoe men ruimte en tijd organiseert om te reflecteren, hoe men verhalen vertelt en vergadert (bijvoorbeeld een belsignaal als iemand de gemaakte omgangsafspraken overtreedt). Ook afspraken over inzet en werktijden zien er vanuit het oogpunt van heelheid anders uit, vanuit de gedachte dat werken een belangrijk, maar niet het enige onderdeel is van het leven van de medewerkers. Prestatiegesprekken worden gevoerd vanuit diepgaande belangstelling op basis van prikkelende vragen en niet vanuit oordelen en angst.

Een aantal mogelijke interventies om te werken aan Compleetheid zijn: 1) veilige omgeving, 2) vertellen van verhalen, 3) scheppen van ruimte voor reflectie, 4) anders omgaan met inzet en werktijden en 5) een aandachtvolle manier van prestatiebeoordelingen.

ad 1. Creëren van een veilige omgeving om onszelf te zijn. Laloux noemt hier het opstellen van grondregels en maken van afspraken over hoe om te gaan met overtreding daarvan. Zo kunnen er bijvoorbeeld afspraken gemaakt worden over hoe men zodanig vergadert dat het ego niet de overhand neemt (zie ook de Integrative Decision Making methode uit Holacracy). Zo kan men in een vergadering een speciale rol toekennen die op toerbeurt vervuld kan worden. Deze rol ziet toe op het naleven van de gedragsafspraken en geeft bij overtreding daarvan een bepaald afgesproken signaal (bijvoorbeeld met kleine handcimbalen die in elke vergaderruimte aanwezig zijn). Ook kan men denken aan bewuste check-in momenten aan het begin van elke vergadering, zodat mensen met volledige aandacht in de vergadering zijn en eventuele mentale afleidingen van zich af gezet hebben.

ad 2. Uitnodigen tot het vertellen van verhalen; in vergelijking met een teamuitje als bijvoorbeeld bowlen, nodigt het vertellen van verhalen veel meer uit tot diepgaande verbinding.

ad 3. Scheppen van ruimte voor reflectie, zowel qua tijd als qua fysieke ruimte of zelfs het invoeren van regelmatig terugkerende momenten voor gezamenlijke reflectie,. Ook kan gedacht worden aan het aanbieden van coachingssessies of het oefenen van bepaald gedrag met trainers.

ad 4. Anders omgaan met inzet en werktijden: dusdanige afspraken maken met elkaar dat zowel het werk goed doorgang kan vinden, maar tegelijkertijd ook voldoende ruimte en tijd gevonden kan worden voor andere dingen die belangrijk zijn. In een situatie van zelfsturing is er flexibiliteit, maar er wordt wel verwacht dat je met oplossingen komt om verplichtingen na te komen die je op je hebt genomen.

ad 5. Een aandachtvolle manier van prestatiebeoordelingen vanuit diepe verbinding, nieuwsgierigheid en waardering, op zoek naar wat goed gaat en mogelijkheden voor groei, op basis van prikkelende vragen.

Vanuit het oogpunt van compleetheid is Appreciative Inquiry een waardevolle insteek. Of zoals Goedhart en Van der Steen het noemen: “Find a bright spot and clone it” – naar de auteurs van Switch (de gebroeders Heath). Deze aanpak waar oplossingen voor complexe vraagstukken vooral gezocht wordt vanuit het perspectief van wat wel werkt (ondanks bepaalde moeilijkheden / tegenslagen) en hoe dat kan worden opgeschaald, levert veel meer energie op dan een aanpak gericht op problemen en oplossingen.

Bronnen

Frederic Laloux, 2016, Reinventing organizations, Uitgeverij Lannoo

Goedhart, Van der Steen, 2016, Proceskunde – en pleidooi voor werken met aandacht, Kessels en Smit The Learning Company

Vergeet Belbin en Meyers-Briggs. Cultuur bepaalt teamsucces

teamsucces: teams presteren beter als iedereen evenveel aan het woord is en een gelijke inbreng heeft in het team

woe 29 nov 2017

Niet Belbin, maar cultuur bepaalt teamsucces

Bij het creeren van succesvolle teams denken we vaak aan het zorgen voor een gebalanceerde samenstelling bijvoorbeeld aan de hand van Belbin of Meyers-Briggs profielen. Google deed met het project Aristoteles zes jaar lang onderzoek naar succesvolle teams. Uit dat onderzoek bleek echter dat het niet zozeer de teamsamenstelling was die het teamsucces bepaalde als wel de cultuur; de manier waarop mensen in het team met elkaar omgaan.

Het onderzoek van Google bouwt voort op MIT onderzoek. Het belangrijkste element daarin bleek psychologische veiligheid: het onderlinge vertrouwen van de teamleden dat ze risico’s kunnen nemen, fouten kunnen toegeven, vragen kunnen stellen en bij elkaar terecht kunnen voor hulp, maar ook om aspecten van hun leven te delen waarover ze zich kwetsbaar voelen. De onderzoekers concludeerden dat er twee verrassende vaardigheden of gedragingen waren die teamsucces bepaalden.

Iedereen evenveel aan het woord

De eerste is ervoor zorgen dat alle teamleden in gelijke mate aan het woord komen. Dat betekent niet dat iedereen tijdens elke taak of vergadering evenveel moet praten. Het is logisch dat de een bij het ene onderdeel het voortouw neemt en een ander bij een ander onderdeel. Dit is ook afhankelijk van benodigde expertise en ervaring. Maar het bleek wel dat in succesvolle teams aan het einde van de dag iedereen ongeveer evenveel aan het woord was geweest. Het tegenovergestelde is ook waar: als een persoon of een kleine groep de hele tijd aan het woord was, dan daalde de collectieve intelligentie van het team.

Sociale gevoeligheid

De tweede is dat teams en teamleden oog hebben voor elkaars gevoelens. Mensen in de succesvollere teams in het onderzoek hadden sneller in de gaten als iemand zich niet goed voelde of als iemand zich buitengesloten voelde.

Het project Aristoteles heeft Google het belang geleerd van wat ik noem Compleetheid (meer over Compleetheid hier): niemand wil een werk-masker opzetten als ze naar kantoor gaan; niemand wil een deel van zijn of haar persoonlijkheid thuis laten. Maar om volledig (compleet) aanwezig te zijn op het werk en psychologisch veilig te voelen, moeten we ons vrij voelen om ook onze angsten of ons verdriet te delen of om dat moeilijke gesprek met die ene collega aan te gaan. We hebben er behoefte aan dat onze collega’s ons echt horen en op zo’n manier kan je professionele leven meer zijn dan alleen maar werken.

Het mooie is: dit is niet zomaar vage new-age peptalk; het blijkt uit keihard onderzoek van MIT en de datacrunchers in Google. Bovendien: als ze dit binnen een bedrijf als Google bespreekbaar maken, wellicht dat dat ook nog helpt om dit soort zaken in jouw organisatie te bespreken.

Lees een uitgebreid artikel over het Google onderzoek in de NY Times hier.

Het belang van liefde op de werkvloer

het belang van liefde op de werkvloer

woe 22 nov 2017

(Kleine) Successen vieren

Er is de laatste tijd veel aandacht voor werkstress, burn out en werkgeluk in verschillende media. Zo schreef NRC Handelsblad onlangs over het belang van liefde op de werkvloer. De krant interviewde hoogleraar Teresa Amabile van de Harvard Business School. Zij stelt dat werken het mogelijk maakt om het beste te geven wat we te bieden hebben, maar: “in te veel organisaties wordt die spirit de nek om gedraaid omdat leidinggevenden niet weten wat echt belangrijk is voor mensen op de werkvloer”. Nou klinkt dat voor mij wel heel erg alsof de sleutel voor geluk in organisaties bij de leidinggevenden wordt gelegd. In mijn optiek hebben medewerkers daarin zelf ook een rol – misschien wel de belangrijkste – maar dat even terzijde. Amabile heeft wel een punt. Uit haar onderzoek blijkt namelijk dat geluk in organisaties niet wordt veroorzaakt door beloning of erkenning, maar door het boeken van (kleine) successen. Hoe vaker mensen die successen ervaren, hoe groter de kans dat ze ook op de lange termijn creatief en productief zijn.

Vreugde en liefde op de werkvloer

De juiste balans tussen (heldere) doelen, genoeg tijd en middelen is daarbij van belang, zo wordt ook door Amabile onderkend. In mijn termen draagt dat bij aan gevoelens van competentie, zelfwerkzaamheid en hoop – belangrijke componenten bij het creeren van een Positive Workplace (lees hier meer over Positive Workplaces). Daarnaast is er echter nog iets belangrijk en dat wordt vaak vergeten: de fundamentele rol van persoonlijke steun, aanmoediging, aansluiting, vriendschap en echt contact (in mijn termen: Compleetheid – meer daarover lees je hier). Volgens Amabile is dat van belang voor creativiteit en oplossend vermogen.

Leermogelijkheid ipv mislukking

Een organisatie die zoiets goed doet, creeert psychologische veiligheid. Zo’n organisatie moedigt experimenten aan en mensen in zo’n organisatie voelen zich vrij om (tot op zekere hoogte) risico’s te nemen. Sommige van die experimenten zullen mislukken – ondanks hun potentiele kans van slagen. Een organisatie die daarvan wil leren stimuleert meer creativiteit dan een organisatie die meer gericht is op het voorkomen en afstraffen van mislukkingen. Goed dus om in het achterhoofd te houden voor je volgende innovatieve project. Bespreek dan van tevoren met je opdrachtgever, leidinggevende of medewerker hoe jullie om zullen gaan met uitkomsten die anders zijn dan gepland. Als je die leersituatie van te voren inbouwt, dan bestaan er dus eigenlijk geen ongewenste uitkomsten meer. Slaagt het experiment? Dan weet je wat werkt. Slaagt het niet? Zorg dan dat je weet wat er niet werkt, dan is je experiment toch nog geslaagd.

Lees het hele interview met Teresa Amabile hier.

PTSS en burn-out

burn-out

Volgens het CBS heeft 10% van de Nederlandse beroepsbevolking last van burn-out verschijnselen. Burn-out is een combinatie van uitputting, cynisme en een lager zelfbeeld van de eigen competenties. Een overspannenheid als gevolg van langdurige emotionele overbelasting en stress. Risico factoren zijn: hoge werkdruk, slechte werksfeer, beperkte invloed en lage beloning. Burn-out komt het meest voor in de leeftijd van 35-55 jaar, hoewel de millennials (18-34 jaar) volgens recente berichten ook een risicogroep zijn (1). Hoe hoger de opleiding, hoe hoger de kans op een burn-out. Onderwijs en gezondheidszorg zijn als sector een risicogroep.

Het ziekteverzuim in Nederland is al jaren stabiel – sinds 2006 ligt dat tussen de 3,8 en 4,2%. In de horeca is dat het laagst (2,2% in 2016). In openbaar bestuur en gezondheidszorg en welzijn het hoogst – 5,3 en 5,1% respectievelijk. Het lage ziekteverzuim in de horeca heeft vooral te maken met de samenstelling van het personeelsbestand – voornamelijk jongeren – die zijn over het algemeen minder ziek. Daarnaast schrijft het CBS “[…] mogen werknemers in de horeca vaker dan in andere bedrijfstakken zelf bepalen wanneer ze verlof opnemen, en beschikken ze vaker over een flexibel dienstverband. De laatste twee kenmerken hangen samen met een lager verzuim”. (2)

Volgens bedrijfsartsen is 70-90% van die ziekmeldingen niet medisch van aard. Zij stellen dat de helft van het ziekteverzuim valt terug te dringen als organisaties een cultuur creëren waarin hun werknemers vrij kunnen praten over hun serieuze problemen. (3)

Dat 10% van de beroepsbevolking te kampen heeft met burn-out verschijnselen, klinkt best veel. Maar wat nu als er wat marge zit in deze metingen? Bovenstaande voorbeelden wijzen wel in die richting. Net als de cijfers over PTSS (Post Traumatische Stress Stoornis) in Amerika. Volgens Seligman (4) is hier onder andere sprake van een self fulfilling prophecy. Zodra militairen die bekend zijn met PTSD merken dat ze verdriet hebben om de traumatische gebeurtenis, wordt meteen de link gelegd met PTSD, terwijl verdriet een normale reactie is op een traumatische gebeurtenis. Daar komt bij dat er financiële consequenties zijn: zolang een Amerikaanse militair PTSS verschijnselen vertoont heeft deze recht op een uitkering – dit in tegenstelling tot veel andere legers in de wereld. Seligman heeft de vergelijking gemaakt met het Britse leger en het Amerikaanse leger. Daaruit blijkt dat 20% van de Amerikaanse militairen die op missie zijn geweest naar Irak en Afghanistan last hebben van PTSD, terwijl dit bij de Britten maar 4% is. Er lijkt dus ruimte te zitten in de cijfers, afhankelijk van de meting, de perceptie en de financiële consequenties. Wat nu als zoiets ook aan de orde is voor de burn-out cijfers in Nederland?

We kunnen veel leren van mensen die succesvol na een burn-out weer aan de slag zijn gegaan. Deze mensen vertonen veerkracht en het is aangetoond dat veerkracht een belangrijke rol speelt bij stress en werkgeluk. En het mooie is: veerkracht is te ontwikkelen en te trainen.

Bronnen
(1) Jan Derksen, hoogleraar klinische psychologie en psychotherapie aan de Radboud Universiteit en Vrije Universiteit Brussel in Metro – 1 juli 2017
(2) CBS: https://www.cbs.nl/nl-nl/nieuws/2017/27/laagste-ziekteverzuim-in-de-horeca
(3) Volkskrant 13-3-2016: https://www.volkskrant.nl/economie/oorzaak-ziekmelding-is-in-meeste-gevallen-niet-medisch~a4262398/
(4) Seligman, Martin, 2011, Flourish – A New Understanding of Happiness and Well-Being – and How To Achieve Them, Nicholas Brealey Publishing

Holacracy | Robertson

Holacracy is gebaseerd op de aanname dat het top-down en predict & control paradigma niet meer volstaat. Holacracy is een manier van organiseren waarbij de organisatie zich continu aanpast en bestaat uit de volgend elementen:

1. duidelijke rules of the game die de macht en beslissingsbevoegdheden herverdelen en deze leggen bij diegenen die goed verbonden zijn met de dagelijkse werkelijkheid van de organisatie op de werkvloer
2. een nieuwe structuur met duidelijke rollen en mandaten
3. een besluitvormingsproces om deze rollen en mandaten continu te updaten (governance meetings) (zie hiervoor de post over Governance in Holacracy)
4. een specifiek proces van vergaderingen om de aansluiting tussen organisatie onderdelen te waarborgen en om zaken voor elkaar te krijgen (operational / tactical meetings) (zie hiervoor de post over Governance in Holacracy)

ad 1. Holacracy bouwt op het proces en niet op persoonlijk leiderschap en stapt daarmee af van de afhankelijkheid van een of meerdere sterke leiders die typerend is voor veel organisaties. Daarmee ontstaat ook een meer gelijkwaardige dynamiek dan de ouder-kind relatie die kenmerkend is voor de dynamiek tussen verschillende (management) lagen in veel organisaties. Het herverdelen van de macht gebeurt op zo’n manier dat ieders rol, verantwoordelijkheid en mandaat duidelijk is en er geen overlap is tussen rollen. Iedere rol heeft een bepaalde afgebakende verantwoordelijkheid waarover alleen die rol beslissingen kan nemen. Er zijn in Holacracy geen klassieke managers die (kunnen) voorschrijven hoe bepaalde zaken moeten worden uitgevoerd. Iedere rol heeft duidelijke verantwoordelijkheden en elke rol is vrij om binnen die verantwoordelijkheid autonome beslissingen te nemen. Elke rol is vrij om daarbij hulp, input of advies te vragen.

ad 2. De klassieke organisatiestructuur wordt in Holacracy vervangen door cirkels. En klassieke job descriptions worden vervangen door rollen. Cirkels kunnen naast elkaar bestaan of onderdeel zijn van een een grotere cirkel. De overkoepelende cirkel heet anchor cirkel die de hele organisatie omvat. Mensen kunnen meerdere rollen vervullen en ook onderdeel zijn van meerdere cirkels. Elke cirkel heeft – naast de rollen die nodig zijn voor het primaire proces van die cirkel – een aantal vaststaande rollen: lead link rol, facilitator, secretaris, representative link rol. De lead link wordt aangesteld door de bovenliggende cirkel en heeft als taak om het doel en de strategie van de cirkel in de gaten te houden en om rollen toe te kennen aan mensen.  De rep link wordt gekozen door de mensen die onderdeel uitmaken van de cirkel en vertegenwoordigt het perspectief van de cirkel in de overkoepelende cirkel om er in de operationele en governance meetings voor te zorgen dat de overkoepelende cirkel de juiste randvoorwaarden biedt voor het functioneren van de desbetreffende cirkel.

Ook de facilitator rol en de secretaris rol zijn gekozen rollen door de mensen die onderdeel uitmaken van de cirkel. De facilitator leidt de operationele en governance meetings van de cirkel volgens een vast stramien en de secretaris zorgt voor transparante verslaglegging van de afspraken zodat deze te allen tijde voor allen inzichtelijk zijn.

Bronnen

Brian Robertson, 2015, Holacracy, Henry Holt & Co.​

Governance | Holacracy – Robertson

In Holacracy  (Robertson) is er een duidelijk governance proces voor het up-to-date  houden van de rollen: op gezette tijden (bijvoorbeeld elke twee weken) houd elk organisatie onderdeel (in Holacracy: cirkel) een governance meeting om de onderlinge verhoudingen tussen de rollen aan te scherpen. Dit gebeurt volgens een vast stramien, waarmee vergaande bemoeienis buiten de eigen rol wordt afgebakend – het Integrative Decision Making proces. Dit proces is gericht op het oplossen van spanningen die een specifieke rol ervaart. Degene die een spanning inbrengt, wordt verwacht met een voorstel te komen om dit op te lossen. Dit voorstel wordt aangenomen tenzij er geldige bezwaren zijn. Een bezwaar is alleen geldig als:

a. het doel van de cirkel in gevaar komt als het bezwaar niet wordt aangepakt, en
b. het bezwaar wordt gecreëerd door het aannemen van het desbetreffende voorstel (i.e. het was niet een al bestaand bezwaar), en
c. het bezwaar wordt gestaafd door bestaande gegevens of – als het om een voorspelling gaat – er zijn onvoldoende mogelijkheden voor tijdig bijsturen als het voorstel zou worden ingevoerd, en
d. het voorstel beperkt de rol van degene die het bezwaar indient.

Als er wel geldige bezwaren zijn, gaat men op zoek naar een nieuw voorstel wat zowel de oorspronkelijke spanning als het genoemde bezwaar adresseert. Dit nieuwe voorstel wordt vervolgens weer getoetst op bezwaren.

De kracht van deze manier van aanpassen van de governance is dat het gebaseerd is op stap voor stap aanpassen, aan de hand van daadwerkelijke spanningen die mensen in hun rol ervaren. Dit voorkomt een verlammende werking die uitgaat van aanpakken die alle problemen in 1 keer willen oplossen, maar door de afstand tot het daadwerkelijke probleem blijven hangen in concepten.

Tactical meetings (over de operatie / alledaagse gang van zaken) verlopen ook volgens een vast stramien. De agenda wordt opgebouwd rondom issues, waarbij de verschillende rollen duidelijk moeten aangeven wat ze nodig hebben van anderen om verder te kunnen. Waar dit een wijziging betreft van bestaande rollen, wordt het specifieke issue verwezen naar een governance meeting om daar af te handelen volgens het proces van Integrative Decision Making.

De kracht van Holacracy zit ‘m in de voortdurende reflectie op een transparante aanpassing van onderlinge verhoudingen tussen rollen en het stap voor stap aanpakken en verbeteren, vooral gericht op het oplossen van daadwerkelijke spanningen die mensen in hun rol ervaren. Duidelijke rollen en mandaten zijn gebaseerd op de aanname dat een persoon in een bepaalde rol geacht wordt beslissingen te kunnen nemen over wat er op dat niveau in de organisatie nodig is. Transparante governance maakt organisatie politiek ook overbodig en de strategie in Holacracy geeft richting (prioriteiten), zonder zichzelf te verliezen in het opstellen van voorspellingen. In de praktijk blijkt dat Holacracy in organisaties waar dit succesvol wordt toegepast, leidt tot minder, maar vooral effectiever vergaderen.

Een organisatie die op een dergelijke manier de governance organiseert, past zich continu aan aan op basis van interne spanningen, maar ook op basis van spanningen die verantwoordelijken voelen in de buitenwereld. Het op deze manier gaandeweg ontdekken en ontwikkelen van oplossingen voor deze spanningen vind ik een mooie en vooral meer concrete nadere invulling van Laloux’ “aanvoelen en inspelen en luisteren naar waar de organisatie naartoe wil”.

Bronnen

Brian Robertson, 2015, Holacracy, Henry Holt & Co.

Laloux: evolutief doel

Evolutief doel: een organisatie en haar strategie ontwikkelen zich net als de evolutie

Een van de onderliggende principes uit het onderzoek van Laloux is het “evolutief doel”: een doel waar de organisatie natuurlijkerwijs naartoe gaat, in plaats van te proberen de toekomst te voorspellen.Als we niet meer uitgaan van het paradigma van planning en control en de organisatie zien als een levend organisme, verandert ook de rol van de mensen en de leiders in de organisatie. In plaats van voorspellen en plannen, verschuift die rol naar “luisteren naar waar de organisatie van nature naartoe wil en vervolgens de organisatie te helpen daar te komen”, naar aanvoelen en inspelen. Een voorbeelden hiervan is de Agile methode. Strategiedocumenten worden daarmee ook overbodig. In plaats daarvan gaat de organisatie verbindingen aan met andere partijen om al experimenterend tot nieuwe oplossingen voor complexe vraagstukken te komen. Succesvolle experimenten kunnen vervolgens worden opgeschaald naar andere delen van of zelfs de hele organisatie. Hier wordt dus nadrukkelijk en actief gezocht naar manieren om bestaande perspectieven los te laten en andere (ook externe) perspectieven toe te laten. Als voorbeelden van passende manieren om een richting voor de toekomst te ontdekken noemt Laloux: Theory U (Otto Scharmer), Appreciative Inquiry, Open Space, Future Search en World Cafe.

Zelf ben ik opgeleid in de meer klassieke management theorieën en heb gewerkt in en met organisaties waarin met name dat denken dominant is. Hoewel ik ook uitgebreid kennis heb genomen van en ervaring heb opgedaan met de post-industriële of post-moderne kijk op organisaties en organiseren, merk ik dat de manier waarop Laloux zijn visie uiteenzet,  schuurt met dat andere perspectief. Hoe zeer ik ook merk dat de klassieke manier van organiseren niet meer voldoet, ik merk ook dat ik moeite heb met het beeld van “luisteren en aanvoelen waar een organisatie naartoe wil”. Allereerst geloof ik niet in een organisatie als een entiteit met een eigen wil (de postmodernen noemen dit reificatie; het toekennen van menselijke eigenschappen aan dingen, begrippen of concepten). Bovendien moet ik wennen aan het taalgebruik, alsof de organisatie een mystiek en spirituele hogere macht is die langzaam haar geheimen prijsgeeft.  Misschien is dat ook wel zo. Dat ik moeite heb met het taalgebruik, zegt veel over de kracht en dominantie van het klassieke managementdenken. Het beeld van ontdekken vind ik wel weer heel mooi: door nieuwe wegen te bewandelen en nieuwe perspectieven toe te laten, ontdek je – samen met andere spelers binnen en buiten de organisatie – nieuwe manieren van werken en nieuwe oplossingen voor complexe vraagstukken.

Bronnen

Frederic Laloux, 2016, Reinventing Organisations, Uitgeverij Lannoo